深圳衛視財經頻道《創業資本圈》文字實錄－銳拓顯示 石耀忠

2013-09-30 13:55 瀏覽次數：10487

（2013年9月28日播出，時長：00：30：00）

高海燕：用智慧開啟資本，用資本創造奇跡。歡迎收看由浦發銀行深圳分行冠名播出的創業資本圈。我是主持人高海燕。

首先我們來認識一下今天的三位觀察員。掌聲歡迎三位觀察員。

今天，我們來關注一下有點冰火兩重天意思的LED顯示行業。在去年，也就是2012年，LED顯示行業的深度整合，遭遇全球市場的低迷，產能嚴重過剩，很多LED顯示行業的企業退出了江湖。可是有一個人，他掌舵的LED顯示行業，卻成了寒流中的一枝獨秀，逆襲成為了行業的首位。他到底是誰呢?我們通過一段VCR了解一下。

我想在掌聲有請我們的圈主出來之前，先問一下三位觀察員。LED行業，我個人(覺得)真的不是一個特別有信心的行業，但是今天我們這位圈主，好像是有點逆襲的概念，不知道三位觀察員有什麽樣的期待?

觀察員黃宇：LED呢，我曾經聽人家說現在是在寒冬，甚至有人說現在還是深秋，甚至還沒到寒冬呢，所以聽說石總這邊能夠在寒冬當中一枝獨秀，我真的是想看一看。

高海燕：好，肖林秀。

觀察員肖林秀：我想跟石總探討一下企業在利潤和擴大營業收入之間他有一個什麽樣的抉擇。

觀察員張延程：我了解到石總也是做市場起家的企業家，我想在團隊作戰和外部合作的方麵，和石總詳細聊聊這方麵。

高海燕：好的，我們有請今天的圈主，德豪潤達的副總裁、深圳銳拓顯示有限公司的董事長石耀忠先生。

石耀忠：高老師好。

高海燕：你好，坐下我們慢慢聊。

石耀忠：好，謝謝。

高海燕：我們知道你是深圳最早一批做LED行業的人，從1993年算起，你自己已經在這個行業做了二十年了。

石耀忠：對。

高海燕：你能不能從你這種自身的經曆出發，給我們簡單的幾句話，幫我們縱橫式的看一下深圳LED行業的整個發展的脈絡。

石耀忠：我就談一下我自己從業LED行業二十年來簡單一點的感受。其實我入LED行業也是偶然下海打工，找的第一家企業是台資企業就是做LED的，在十年前其實知道LED的並不多，而且主要是為大部分台資廠做，做一些器件，做一些配套的產品，也就是好像是LED這個概念，被老百姓接受可能是在三星推出的LED TV、LED電視的概念，其實三星的LED TV的概念不是我們今天意義上講的LED顯示屏，它是一個被動發光的器件，是背光板這個部分。真正在十年前的LED顯示屏，我覺得還是比較一團散沙，政府也不太關注。

高海燕：對，深圳都是螞蟻軍團。

石耀忠：對，都是螞蟻，都是草根，包括我也是草根出身。至於大家真正了解，尤其是在座的都搞資本的，或者媒體來關注LED行業，我覺得還是近五年的事情，最多也不到十年的時間。所以我講，包括到今天，大家對LED行業的關注度過熱，早期的瘋狂的追逐，包括政府大力的產業政策的補貼和一些政策的傾斜，我覺得是助動了這個行業高速發展的這五年，同時也才有今天講的什麽寒冬。

其實我一直不同意寒冬這個概念，因為從LED顯示屏，就是今天從顯示屏這個概念來講，它每年還是以20%、30%以上的速度增長，就是2012年的寒冬也增長了，從產值上增長了10%。

高海燕：就是整個行業的產值是上揚的。

石耀忠：還是上揚的，但是我們要注意它的增量，這個市場份額，它的產能還是增加的，但是由於它的價格競爭力比較激烈，比如說我們早期一個屏賣五萬塊錢一平方米，賣一百平方米可能就能賺到五百萬，現在賣一百平方米，可能兩百萬都沒有這個產值，就是增量不增價的這個行情。

高海燕：哦，就是產能繼續在增加，這個交易額不增加。

石耀忠：對，市場份額在不斷的擴大。

高海燕：市場份額在擴大。

石耀忠：我們整個價值、價格在下降。從競爭的基本來講，我覺得是必然，所以每個企業不能怨自己說我怎麽怎麽樣了，惡性競爭呀，所有的行業都這樣。

高海燕：今天你作為一個行業的從業人士，特別是從業二十年的人士，幫我們對這個行業的認知重新梳理了一遍，可以說目前是這麽一個結果嗎?就是整個LED顯示行業的市場需求仍然是跟過去相比是增長的。

石耀忠：增長。

高海燕：並且每一年的市場份額是在上升的。

石耀忠：對。

高海燕：大家看不到這個行業的所謂的單體利潤的上升的原因是因為價格其實在下降，也就是說消費者在市場上升的過程中是得到了好處的，特別是這兩年我們所聽到的所謂LED顯示行業的哀鴻遍野，那到底是什麽樣的企業出局了呢?這又是一個事實呀。

石耀忠：我覺得大家從大的方麵來講，大家說技術優勢，這是肯定的，創新優勢，這個技術創新我覺得從這個層麵來講，不僅僅是我們對於產品的技術，我覺得包括一些市場推廣，對不對?包括一些細分行業的區分。我一直講，知道有所為而有所不為，你側重於哪個方麵，來去做出你有特色的東西。淘汰的企業，我覺得大部分都是由於資金鏈斷裂，或者沒有一些拳頭產品或者有特色的產品，不管在價格競爭也好，技術競爭也好，資本競爭也好，都處於弱勢的這些小企業。

高海燕：銳拓企業，就是銳拓這個公司，就是你這個公司，我們講說逆襲成為了行業首位，這個從數據上是什麽概念?

石耀忠：我們指銷售額。

高海燕：2012年，銷售額?

石耀忠：隻是指銷售額。

高海燕：銷售額在2012年成為行業最大的?

石耀忠：對。

高海燕：這個最大的是什麽概念?能夠用數據化來告訴我們嗎?

石耀忠：應該是6.7個億的銷售額。

高海燕：哦，就是在LED顯示行業。

石耀忠：顯示行業來講。

　　高海燕：你的6.7億的年營業額實際就是這個行業最大了?

　  石耀忠：對。

　　高海燕：比如說實際上你在最初做LED這個行業的時候，我記得你最早突破的是海外市場，當時為什麽要這麽做?

石耀忠：應該這樣講，做顯示屏，我最早突破的是海外市場。在2000年之前，我主要做器件、模組，做顯示屏的配件為主，早期的做顯示屏，現在都說全產業鏈、垂直產業鏈，早期做顯示屏企業大部分是工程公司，就是我買來模組和箱體，我當地接了工程就組裝，市場份額也很小，到今天LED顯示屏的市場也不過就100多億的市場份額，不像LED照明行業是千億級、萬億級的市場份額，所以早期來講，我們做配套，現在國內一線的品牌或者做的超過十年的這些LED顯示屏企業，我毫不誇張的說，都做過我的客戶，我給他們做配套。當時基於在國內不和他們競爭，並不是說我多麽高瞻遠矚，我要打海外，或者有什麽雄心壯誌做海外，就是為了避免和我現在的國內客戶競爭，我們去做海外市場。做海外市場也是一個偶然的機會，有一個俄羅斯客戶，他原來在韓國進顯示屏，然後問了我們的價格，然後看了我們的產品，也很有優勢。當時我們第一單海外市場就是50萬美金的訂單，那是2002年，那是相當大的訂單。

高海燕：對，相當大的訂單。

石耀忠：50萬美金的訂單。當時，我覺得這個海外市場比較有做頭，比做國內，而且人家起碼都是先打定金，款到齊貨。所以我們在2002年、2003年的時候就參加了第一次美國的ISA展，就是廣告標識展，當時是全球最大的顯示屏行業的展。當時參展的中國企業大概就兩家，不像今天，你看，都成了中國的LED顯示屏展，有將近一百家企業去ISA會展，甚至廣播都用中文廣播了。

觀察員張延程：那我想重點跟您探討的是說，剛才您也談到了市場寒冬，那麽我們的國內和國際市場有什麽樣的不一樣?我們麵臨的競爭有什麽不一樣?我們在當地的運作模式不一樣，那麽我們將來是打算以哪個市場為主?

石耀忠：我剛才強調，任何一個中國的企業都應該有雄心賺美金和歐元，如果海外市場我們占了80%的份額，早期在德豪收購我之前，我們做一個多億規模的時候，我們海外銷售占了80%以上，也是進入德豪，2009年被德豪收購過來以後。

高海燕：剛才的再說一遍，是在哪個年代?

石耀忠：2009年之前。

高海燕：2009年之前?

石耀忠：對。

高海燕：你的海外市場的?

石耀忠：份額占了整個公司銷售的80%，那就是一個多億的銷售額，占了整個80%。

高海燕：當時這種市場格局是怎麽形成的?是因為什麽因素?是你無意之間造成的，就是被動造成的，還是主動的市場格局的分工?

石耀忠：應該是被動造成，因為國內市場，我覺得和早期工程，像早期一些品牌企業，包括利亞德也好，包括這些比我們早的，包括藍通，還有洛普，現在跟我們的差不多時代的企業來講，我認為它們的工程能力、它們的市場能力很強，如果我們和他競爭的話，可能會以己之短搏別人所長。而我們製造能力跟海外去配套，我們海外工程項目不是我們做的，都是我們的合作夥伴或者客戶去做工程的，避免我們工程的短板，這是一個方麵的考慮。

第二個方麵的考慮，因為所有的這些客戶，就是說所有的這些顯示屏公司大多數都是我的客戶，如果我在國內再去賣屏跟他競爭的話，勢必影響我既得的這些生意。

高海燕：國外擁有的這些市場和客戶，反過來，會不會成為你重要的品牌因素?在拓展國內客戶時，其實是有品牌支持的?

石耀忠：當時我跟我的員工開會時一直講，不管表麵上講也好，還是實際操作來講，如果我們能用服務海外客戶的品質理念、服務理念，再轉戰做國內市場的話，我覺得站的高度不一樣。

高海燕：其實剛剛我們一直在花時間講你的創業時候的選擇，以及我們一直在講你的市場拓展的這種方式和策略，可是我們有一點不能忽略，就是LED行業，特別是LED的公司，總體上還是一個基礎型的技術驅動型的公司，這個部分好像我們講得特別少，就是你的技術優勢在這個中間占的位置在哪裏?

石耀忠：我也是一直在講，LED這個競爭這麽激烈的根本原因是同質化現象太嚴重，是不是?所以才降的，大家隻有一個殺手鐧，就是降價，在技術上，當然包括銳拓很多東西，也不見得比別的企業更牛、更多，對不對?現在都意識到我們要在技術上創新，或者來講，我覺得這不是一句話或某一段時間你想做就能做到這一點。這也是為什麽我們並入德豪潤達的原因之一，因為德豪潤達有足夠的研發團隊。

　　高海燕：2009年德豪潤達對你進行了並購，你其實由一個創業的公司變成了德豪潤達的一個子公司，這一步的策略，我不知道你是主動而為還是被動而為。

　　石耀忠：也是被動。

　　高海燕：能不能講一講當時你的考慮?

　　石耀忠：我和德豪潤達，其實2009年3月份才介入找我的，當時其實它在深圳已經找了很多顯示屏公司了，我想超過20家以上了，但是跟我談判就談了3個月，這3個月得益於什麽?我們的財務報表和法律律師的盡職調查都在3個月之內就完成了。

　　3月份談，5月份開始進場審計，我們8月份就公告收購我們。

　  高海燕：收購你是100%還是百分之多少?

　　石耀忠：當時收購是60%的股份。

　　高海燕：就是你還留了40%?

　　石耀忠：40%，到2011年收購了另外的40%。

　　觀察員肖林秀：石總，現在比如說2011年、2012年有很多做顯示屏的LED的都上市了，但是您2009年成為了別人的子公司，現在心裏會不會有點酸?

　　石耀忠：很多人問我這個問題，其實我一直講，從銳拓進入德豪潤達整個的體係來講，對於這個公司來講，現在看一定是好事，因為它背靠更大的平台，因為德豪的市值差不多一百個億，現在的上市公司市值差不多一二十億為主，可能募集資金也就三五億，所以整個產業來講，不足以支撐的。但是對我個人來講，用財富來講或者什麽來講的話，現在定義還為時尚早。

　　觀察員黃宇：德豪原來占了60%，後來為什麽它要把40%全收購完?其實60%已經控股了嘛，已經對公司有影響了，按我們的思路，一般留40%給團隊或者給像您這樣的，就是說可能更有利於公司的發展，他是怎麽考慮的?

　　高海燕：是不是覺得他不聽話什麽的?

　　石耀忠：恰恰相反，覺得很放心我，覺得我很聽話，不用那40%來拴住我。從另外來講，就是從德豪潤達收購我來講，對我還是肯定的，因為我的業績各方麵他還是滿意的，所以他收購我40%。

　　高海燕：對德豪潤達來說，它是上市公司嘛，對不對?我覺得它是要找了一個題材，或者想進入一個領域，或者想延伸它的產業鏈，或者是為它的上市公司找了一個題材，所以說正好那個時候LED是很熱的，他就找了這個題材，我覺得對一個上市公司來說，所以說德豪潤達的王總這個人，我覺得他還是有戰略意識的人，並且我覺得他真是一個懂資本的人，可以這麽講。

　　石耀忠：其實王總是我個人來講比較佩服的，比較佩服他的敬業精神和他的魄力。他其實做LED行業不是盲目的，他2007年就開始接觸和調研了。我2009年認識他的時候，對LED可能還不懂。

　　高海燕：還不懂?

　　石耀忠：根本不懂。你現在跟他談，他儼然是專家。第二個，他也不是說盲目的去收購，我覺得通過我們交往，雖然這三個月的交往並購來講，我覺得企業的並購也好，合作也好，包括你們搞投資的人來講，最主要是和人的合作。

　  高海燕：你是一個市場拓展型的人，你覺得資源要綜合的使用，是吧？資源效應最大化，這是你做市場拓展的人一個基本素質或者基本意識，所以你當時要的是什麽呢？要的是德豪潤達的我覺得一個是它的平台，一個是它的品牌，一個是它給你的資本。

　　石耀忠：核心一點是什麽?王冬雷的計劃是垂直產業鏈整合的計劃，他剛上來定位就很清晰，做全產業鏈，從芯片做起。他為什麽收購最多的是應用？他了解應用，然後再接觸照明，包括他去年年底收購雷士打開渠道，我覺得都是他有計劃的，在腦子裏想的是有戰略的。

　　觀察員黃宇：本身我們都說企業是一個不斷改進的過程，但是LED行業是一個不斷快速改進的過程，其實壓力更大。要是您覺得自己為了避免這些壓力所以說才把這個企業銷售掉，我覺得這個不太容易理解。

　　石耀忠：還有一個就是這個平台我能吸引更多的團隊進來，對不對？像招聘也好，我上市公司來招聘和一個民營企業招聘，很多優秀的畢業生一定是到上市公司去了。

　　觀察員肖林秀：石總，雖然你們現在已經加入德豪潤達這個平台了，但是目前中小板、創業板這一塊，也有很多做LED的公司都已經上市了，我想這個品牌優勢可能在一定程度上已經抵銷了，你想一想，你們公司跟他們比，你能不能簡單的說一下到底有什麽優勢?

　　石耀忠：我覺得第一我有一個更大的平台，有一個產業鏈優勢。我們講現在小間距，大家如果關注行業，每家公司都要推出小間距顯示屏，就是LED TV的概念，正是因為有德豪潤達這個產業鏈整合，我們從芯片是德豪的，封裝是德豪的，我們後麵的係統集成、組裝是銳拓這邊來去做的，在德豪體係下我們有著成本的優勢，這是絕對的。

　  高海燕：效率也是。

　　石耀忠：也是效率的優勢，我們研發這個產品的時候。

　　觀察員黃宇：這個我覺得有一點點不同的意見，其實我也碰到另外一個企業家，他說我寧願不整合上下遊，為什麽呢？是因為我想用CREE的芯片就用CREE的芯片，我想用三安的芯片就用三安的芯片，所以他選擇餘地更大。而且呢，如果芯片出問題了，那麽我就找他們算帳去，或者說芯片更新換代了，我馬上就可以換一家廠家，你說你有德豪潤達的芯片，你敢說德豪潤達的芯片能夠持續的保持競爭力嗎？

　　石耀忠：銳拓現在也是CREE的，我們是CREE的黃金鑽石客戶，一線客戶，我們不排除用CREE的東西，對不對？這是客戶選擇，包括日亞的我們在用，但是我們在高端品牌上主推CREE的東西，在整個國產化的東西(LED燈)，我們主推德豪的東西。

　　高海燕：其實我們剛才更多的講並購過程中，並購發生以後或者並購過程中間的一些產業效應，剛才講的協同效應也好，產業鏈的整合效率也好，規模化發展機會的效率也好，這個我們想都認識了。

　　石耀忠：好，我來講一點，比如我們還講跟德豪合作以後也收購雷士，本來我們去年要花一部分資金做全國渠道的，雷士就不要做渠道了，我們郝總應該最有發言權，他在渠道部就和雷士進行了很好的對接，我們現在郝總忙什麽事呢？把國內營銷中心變成服務中心，就是工程服務、技術服務，前期的商務服務中心，因為雷士37個運營中心，你的辦公費用，你的人員費用都會節省很多，而且它市場觸覺信息量又很大，還有36個網點，我們看它合出的產品，比如說我們講房宅性的快速安裝的產品來講，從渠道來講，某種意義上是紅海，而所謂的藍海戰略工程來講，我們周總在負責，我們航美機場的項目，對不對？包括我們萬達130多個五星級酒店的LED顯示屏都是我們做的。如果沒有德豪這個平台，我們沒有這些項目的產生。你說好處大不大?資本也有了，市場也有了。

　　高海燕：可是其實還有，我們過去創業資本圈的節目來過一些並購的案例，好像就是有的並購是幸福的，有的並購是痛苦的，我不知道在你那裏會碰到多少，比如說阿裏巴巴並購易達通，我們這裏易達通來過兩次，阿裏巴巴並購易達通，馬雲的策略是易達通你繼續幹你的，董事長變了，但是總裁、總經理不變，你的整體營運我們不參與，也不派人，也不參與營運，你自己來定業績目標，然後每年就這麽走。能夠用到阿裏巴巴的品牌，也能夠用到阿裏巴巴的資源，但是它資金還是獨立的運行，到今天整個團隊沒有感覺到阿裏巴巴真正並購了自己，在運行上沒有覺得並購。

　　石耀忠：某種實際上和銳拓類似，銳拓的董事長、法人代表目前還是我。

　　高海燕：是不是啊。

　　石耀忠：對，還是我的。

　　高海燕：這是一種並購，這種並購是資源也用到了，品牌也用到了，渠道也用到了，資本也用到了。

　　石耀忠：關鍵是人要用到，你所有東西人用到是關鍵的，沒有人，你這些都是空談，資本、市場什麽的都是空談。

　　高海燕：然後原來易達通的團隊當然也用到了，這個都沒有變化，這是一種比較好的並購，也是比較大氣有格局的並購。但是還有一個並購的案例，我們不能說它的名字，它的企業被一家國有企業並購，也就是民營企業被國有企業並購了，那並購完了以後的痛苦就來了，一個是每年的KPI，因為它本身去尋求並購的時候，是為了一種戰略機會，就是說我不要追求每年的KPI，有一個大樹好乘涼，讓我專心把這個技術來應戰一個未來的市場，可是結果並購以後呢，這家東道主對他每年的KPI要求，相反地逼窄了他自己的探索空間，然後在管理上又有很多變化，就是你的這種並購完了以後，你自己感覺的這種空間怎麽樣?

　　石耀忠：我認為，其實我不知道這個觀念對不對，並購不成功的案例應該比並購成功的案例多，成功的畢竟少數，我們看到並購失敗的案例更多，我們在搞投資的，是不是這樣?

　　觀察員黃宇：對。

　　石耀忠：我們看到很多成功的。所以其實來講，就在於你剛才講我現在是什麽狀態，套一句套話來講，痛並快樂著，對不對？有痛，但也有一些積極讓自己感到很有成就感的一些事情，對不對？比如我們講一些項目性的合作，如果以銳拓單個個體，沒有德豪這個平台，沒有在大連的投資，我們也沒有萬達這種項目，對不對？類似這種品牌效益來講。

　　所以說成功，我還是歸根到底這句話，因為我也不太懂什麽太多的資本，我也不太懂技術，我覺得人是很重要的，在並購合作過程中，尊重對方是最重要的。既然你兩個確定談戀愛關係了，首先他有好的一麵，但肯定隨著大家了解不斷的深入，隨著大家兩個過日子，可能發現很多缺點，那就要寬容。所以有句話叫，成功的婚姻基本上都是在寬容下才能長久的，企業合作也一樣，要寬容，尊重的基礎上互相寬容，容忍一些。

　　高海燕：您現在收看的是由浦發銀行深圳分行冠名播出的創業資本圈，我是主持人高海燕。

　　剛才我們一路聊過來石耀忠先生的這種創業，還有這個過程中最關鍵的一個德豪潤達對銳拓公司的並購，以及並購以後所出現的這種整合效應。現在其實我們還是想進一步再聊，就是說我們銳拓的商業模式。剛才其實我們已經看得很清楚了，德豪潤達對你的並購以後，我們的各種優勢體現出來了，產業鏈的優勢、品牌的優勢、通道的優勢、客戶共享的優勢，但是總體來講，我們必須得承認，LED行業在目前來說它還是一個紅海領域。

　　石耀忠：大部分企業在做紅海市場，我們看不見很多企業是在藍海裏遊泳，有很多這種小公司，產值不大的，幾千萬的甚至一個億左右，平時做一些細分市場，做得很精致，我就看到一個做柔性屏的，在市場上它就專注歐美，這個市場份額很大的，隻是我們沒有關注到，其實有很多這種細分市場的領域在拓展。

　　高海燕：對，紅海裏麵有贏家，這個我們知道，就是說你在紅海中現在的位置是什麽？你想改變的位置是什麽?

　　石耀忠：所以我為什麽要成立廣東銳拓這個原因，就是一些景觀亮化，我們要以設計為主，突出我們這二十年的經驗，包括團隊的經驗，包括我們對行業理解的經驗，突出我們的產品設計。產品設計來講，我們顯示屏來講，其實大多數中國的LED顯示屏，我認為就是生產顯示屏幕的，我們知道一台電腦、計算機來講，它的核心在它的主機上麵，不是在屏幕上麵，對不對?所以我們提出了係統方案解決供應商，這種係統方案有硬件方麵的、接口方麵的、控製係統方麵的，我們現在延伸到軟件了，比如我們這次跟航美，包括跟德國Strong做的這種遠程監控的屏，我們後端的軟件也會提供，比如他們提出來一種，我們客戶的客戶要求他隨時隨地看他播放多少廣告，播放多少次，播放的情況是什麽樣的，我們可以提供這種服務。

　　高海燕：其實他這個人的商業模式和商業思想是一個散文式的模式，什麽叫散文式，就是形散而神不散。

　　石耀忠：我喜歡你這個評價。

　　高海燕：是吧。

　　石耀忠：對。過去可能也是個文青啊。

　　高海燕：嗯，對，其實他所有的東西都在為一樣東西服務，就是說都是在為市場產生價值服務。

　　最後一點時間，三個觀察員給這樣一位企業家和創業家一句評價、一句祝福。

　　觀察員黃宇：我覺得呢，石總是一個非常聰明，而且EQ很高的人。其次呢，應該說石總是識大體、知進退。

　　觀察員肖林秀：我感覺石總是一個真性情，而且是一個很實在的人，希望你們的團隊能在您的帶領下占領更多的市場。

　　石耀忠：感謝。

　　觀察員張延程：我感覺石總是一個非常有商業敏感性的企業家，也比較低調，我希望您能夠憑借您這種對市場的敏感，能夠不斷的創造一些新的商業模式，作為我們行業的標杆。

　　石耀忠：我還要努力學習。謝謝。

　　高海燕：觀察員送上了祝福，我們節目組也準備了一份禮物。這是一幅漫畫，我們本來想表達的意思是“拳打世界，腳踢全球”。

　　石耀忠：我真的非常喜歡這個畫，因為你看看，剛剛沒講，銳拓的LED顯示屏在體育場裏麵做的最多的，因為我非常喜歡體育運動，尤其是世界杯">足球。我們剛才沒有提的，銳拓顯示還是中國國家隊的讚助商和合作夥伴，中國國家隊的。

　　高海燕：我最擔心的事情終於發生了，跟中國隊掛起鉤來了。

　  石耀忠：感謝，感謝欄目組。

　　高海燕：感謝收看本期的創業資本圈，我們下一周同一時間再見，謝謝。

石耀忠：好，謝謝大家。

 

《創業資本圈》銳拓顯示石耀忠－編導手記

有所為有所不為

孟子曰：“人有不為也，而後可以有為。”

在采訪德豪潤達集團副總裁，銳拓顯示董事長石耀忠時，他時不時總提到這句話。這位深圳最早做LED企業，自己跑市場白手起家的身價過億的老總，在回顧自己二十多年的商界經驗時，用這樣一句平實的話來總結自己。

 “兩個小時的接觸，感覺石總是個性情中人，而且人很實在。”這是石耀忠做客深圳財經頻道《創業資本圈》節目錄製現場時，節目觀察員證券日報南方總部常務副主任肖林秀做出的評價。

而我們在采訪接觸石總時，也有這樣的感受，隨和，謙遜，灑脫，睿智。

石耀忠最早是自己做市場白手起家的，當初自己工廠生產的LED模組、器件供應給國內各大LED生產廠商，為了維護客戶資源，錯開市場，石耀忠被動順勢選擇難啃的歐美市場。

 “有所為有所不為”，石耀忠在認真分析了自己的優勢和短板後，決定采用與當地服務商合作的模式開發市場。

 “我提供產品、技術，他們提供技術安裝、產品服務等等。”石耀忠說，“我寧願再讓5%的利潤，也把這塊讓給他們做。”

石耀忠的做法很快打開當地市場，他介紹說，他們當初歐美市場的第一個客戶，現在還保持良好的合作關係。

如今，石耀忠掌舵的銳拓顯示成為在美國主流高端LED顯示企業中，唯一一家中國企業。

深諳有所為有所不為的智慧，將自己的核心精力放在自己最擅長的地方，石耀忠更懂得強強聯手。2009年，石耀忠選擇把銳拓顯示並購給德豪潤達集團，加入到國內LED顯示航空母艦集群中，目標全球LED企業前三位吹響衝鋒號。

在與航美傳媒的合作中，銳拓顯示專做LED顯示解決方案提供商，集中精力一心做好自己擅長的事情。

石耀忠的商業形式與歐美企業傳統做法相似，專做自己擅長的，集中精力做好，強強聯手做大事，這給國內企業一心想做大，做全的傳統觀念給予不小的啟發。

（來源於深圳衛視財經頻道）