（第一財經日報）德豪潤達董事長王冬雷：中國高端製造業正在崛起

2013-12-28 09:58 瀏覽次數：10876

小家電代工出口到五年內豪擲60億元上馬LED項目，從三番五次到美國矽穀找專家到香港股市收購雷士股權成為最大股東，德豪潤達董事長王冬雷一步一步地實現著自己的“實業夢”。他12月21日在接受《第一財經日報》記者專訪時認為，中國高端製造業正在崛起，這需要企業家的恒心與創新，也離不開教育體製改革，中國需要培養更多高級藍領。

“倒逼機製”促製造業升級

第一財經日報：為什麽說中國高端製造業正在崛起？有什麽表現嗎？德豪潤達又是如何從普通製造業向高端製造業轉型的呢？

王冬雷：這是倒逼機製，中國的人民幣匯率、人力資源成本在上升，低端製造業做不下去了，所以，要往中高端製造業走。國家扶持戰略新興產業，也助力了這一轉型。廣東、浙江地區的企業已經呈現這樣的趨勢。具體表現為，服裝、鞋帽、玩具等出口逐步萎縮，普通機加工產品出口也在減弱，家電轉向自主品牌、高端產品出口；另外，以前是簡單的組裝業，很多基礎元器件來自日本、韓國和台灣，現在手機屏全球有一半產自中國，LED芯片中國自主供應的占比也越來越高，而LED光源的投資是幾十億元，手機屏的投資是幾百億元。製造業仍然是國民經濟的支柱。

德豪潤達的小家電業務已經在“雙轉移”，一是向品牌轉移，不單純追求市場占有率，已收購了美國ACA品牌，並幫美國零售商西爾斯管理一個家電品牌；二是向高端轉移。我們小家電業務的員工，已從2.2萬人縮減到7000人，銷售額下降了三分之一，人員減少了三分之二，隻給十個世界級品牌做代工，製造結合設計、研發。

小家電業務做幾十億沒問題，但要做到幾百億就難了。我們將下一個戰略方向，鎖定在新能源產業——LED、太陽能、鋰電池或者風能，最後選定LED。LED照明發源於日本、在美國發揚光大，是資金、技術密集型產業。首先要找到合適的人，我們利用20年的積累和全球運營經驗去整合資源。我三年前五次到矽穀找人，下決心找了幾十個精英過來，帶來了世界先進工藝，奠定了德豪潤達LED業務的堅實基礎。

日報：您說過，在中國做實業，要有恒心，做品牌需要堅強的意誌，還需要技術創新與品質，並且要提高企業資源運營的效率，這幾個方麵是不是中國製造業從低端向高端轉型的關鍵？

王冬雷：恒心就是抑製誘惑，製造業吃力不討好，是投資回報率低的行業，至少目前房地產比製造業賺錢快。許多資金從製造業收回來，轉去做房地產、開礦、炒股票。有太多誘惑，沒有恒心，很難往高端製造業轉型。

談到品牌，中國出口產品八成做代工，這相對容易，一個大訂單就可以養活，賺錢不多但穩定。做品牌就像把石頭往山上推，開始很難有高速增長，要積累多年才能把石頭推到山頂。從OEM轉向品牌，需要經過痛苦的煎熬。OEM發展快，大製造需要大訂單來喂飽龐大的產能，就避免不了低價搶訂單。像富士康，赤字接單、黑字出貨，靠精益製造、設計改良來賺3%-5%的利潤，處於微笑曲線的最低端。現在我們要往微笑曲線的兩頭——品牌、渠道及技術研發——延伸。LED照明業務，收購雷士之後，我們就打通了品牌和渠道；同時在LED上遊的芯片上下功夫，這是高技術領域。提高資源運營效率，在內部，精益生產的基本功要練好；在外部，具備全球資源配置能力。

呼籲培養“藍領”和完善標準

日報：您提到中國高級技工緊缺，中國製造業向中高端轉型，是否也需要外部條件的改善？

王冬雷：在中國，藍領工人的地位、待遇低，勞動力附加值不高，而現在首先是高端製造業可以提供更高的薪水；其次對工人的穩定性要求更高，希望中國培訓更多藍領工人。我們的大專著重提高素質，並非培養技術專長，對產業升級作用不大，大專生不願意當藍領工人。一方麵，大學生30%-40%的失業率，另一方麵藍領工人短缺。隨著數控機床的普遍，對藍領工人的要求也不一樣，以前是手工裝配，現在要給機械編程。優秀的現代藍領工人很吃香。國家必須改革教育體係，大力培養高級藍領工人，因為製造業是國民經濟的根基。

日報：您對LED照明行業明年的走勢怎麽看？行業仍然增收不增利，好像黎明前的黑暗？

王冬雷：今年下半年，LED照明市場已經開始快速增長，預計未來可以持續五年高速增長。至於LED行業如何良性發展，目前下遊的品牌商利潤相對好一些；上遊由於前期過度投資、產能供過於求。隨著國家補貼的退出，加上LED照明市場需求的提升，2014年LED芯片行業會好轉，可喜的是，德豪潤達高端倒裝芯片有望改變行業的競爭格局，整個市場預計明年下半年將迎來轉機。期間，行業的優勝劣汰少不了。

不過，現在出現劣幣驅逐良幣的現象。國家必須盡快完善LED照明相關標準。

日報：最近，證監會批準了德豪潤達定向增發的方案，對公司明年發展有什麽影響？

王冬雷：德豪潤達完成定向增發後，吳長江（雷士照明創始人）將成為德豪潤達的第二大股東，德豪潤達將進一步增持雷士照明的股權。從而有利於雷士與德豪的深入合作與資源整合。

“借船出海”整合海外品牌

日報：德豪潤達收購了美國ACA品牌，在國際化的過程中，如何整合海外的品牌資源呢？

王冬雷：ACA品牌主要放在亞洲的小家電市場來布局；剛才說過，我們還幫美國零售商西爾斯管理一個品牌，這是美國市場排名第三的家電品牌。照明方麵，亞洲用雷士NVC品牌；美國市場使用了惠而浦品牌；歐洲市場使用了伊萊克斯旗下的AEG品牌。LED照明發展迅速，三五年內想在發達國家樹立自己的品牌，難度較大，所以要“借船出海”。

使用世界500強的品牌，有利於在全球開發市場，認可度也比較高；同時，這些品牌也看好LED的市場前景，認同德豪潤達的理念和對LED的戰略布局。

日報：但是使用別人的品牌，一旦市場做起來，對方又收回品牌使用權，豈不會前功盡棄？

王冬雷：美國、歐洲一半的商品，用零售商自己的品牌。我們使用的都是知名品牌，隻要產品做好，就可以賣出價錢，否則連門都進不去。而在美國、歐洲，品牌使用合約是一門生意，有成熟的遊戲規則。一是我們的合作時間很長，二是如果我們不再續約，該品牌若幹年內不能在相關領域開展業務，合同有保護品牌租用方利益的明確條款。

日報：下一步，德豪潤達在國際化方麵有什麽計劃？

王冬雷：中國企業做大做強，繞不開國際化。中國著力擴大內需，但相對於GDP總值，內需並不強。全球最大的市場是美國，其次是歐洲。所以，德豪潤達的目標是，海外收入未來要與國內收入一半對一半。LED照明收入，今年出口與內銷大約三七開；明年爭取四六開；後年希望五五開。LED照明出口，基本上都是品牌出口。德豪潤達重點的海外市場在美國、歐洲和日本，主打租用的品牌；雷士照明重點的海外市場在“金磚國家”，直接用NVC品牌。小家電的情況相反，今年內銷占比20%，出口占比80%，今後要逐步提高內銷比重，目前ACA麵包機、烤箱在國內賣得不錯；出口方麵，目前品牌出口占三成多、不到四成，希望品牌出口的比例逐步提高。

（來源於第一財經日報）